戴维·尤里奇《Hr Transformation》中文版面世 | 成为战略性业务伙伴要过三道坎
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作者：戴维 · 尤里奇等
审校：HR转型突破工作室
出版：中国电力出版社
作者 | 康至军 （HR转型突破中心创始人）
编辑 | 张思涵
注：本文为原创，转载请联系授权 （ID：HRBP-007）。
先看一道选择题。
某快速扩张企业。董事长痛感管理跟不上业务的发展，希望邀请你作为顾问，对公司现状进行诊断，并给出改善建议。
恰好你有几位朋友在这家公司供职。沟通中他们就公司问题给出了不同的看法：
- 有人认为公司是一不小心做大的，领导层的能力急需提升以驾驭公司的持续发展；
- 有人认为公司组织架构与业务规模不匹配，急需调整；
- 有人认为公司进人过快，人员结构不合理，急需盘点调整；
- 有人认为目前干好干坏区别不大，考核与激励体系有待优化。
他们的建议让你对这家公司的现状有了一定了解。基于你以往的经验，如果只选一点切入进行诊断，你会选择哪一项？
A. 领导层评估
B. 组织结构评估
C. 人才盘点与评估
D. 绩效与激励体系评估
请
思
考
五秒钟，做出您的选择
非常抱歉，这是一个陷阱。A、B、C、D四个选项都不是最合适的。更合适的选项是：
从业务和经营现状入手。
越想推动管理改善，越要从经营着手进行诊断。
这也正是本书的核心要义：
真正的战略性业务伙伴，
必须从“管理和专业视角”，
转变为“业务和经营视角”。
举个教训深刻的亲身经历。2005年受邀为一家制造型企业做管理诊断，带领项目团队将客户翻了个底朝天：战略、组织、流程、人力资源、企业文化……，所有模块都按照理想化的标准进行了评估，洋洋洒洒、逻辑严密，上百页的PPT。
快结束前，访谈了企业聘请的日本顾问。这位日本老先生也带着一摞报告，但告诉我们他的建议只有一句话，希望我们与他一起说服老板：
“
换掉公司最贵的那台机器。”
他解释说，到公司之后发现公司订单很充足，但从运营层面（质量、成本、交期）略一分析，发现近期质量问题严重，客户投诉和退货层出不穷。因此他很快确定了目标：
在3个月内将质量合格率提高到99.5%以上。
分析之后发现，导致质量问题的最大原因，是这台机器的切片出了问题，导致一个关键零部件质量不稳定，带来了质量事故。遗憾的是切片无法单独更换，因此只有重新投资购买新机器。
这次访谈给我带来很大触动。对于组织诊断而言，问题的质量远远比数量重要。而要找到有质量的问题，找问题的角度就很关键。若想找到至关重要的问题，必须从业务和经营的角度着眼。否则，有可能找到一大堆看似有道理、实则无关紧要的伪问题。
业务和经营挑战，
才是人力资源工作的真正起点。
自1997年出版《人力资源转型》（Human Resource Champions）开始至今，尤里奇基于扎实的研究和咨询实践，以理念引领HR转型，对人力资源实践产生了深远的影响。其HR转型理念，也经历了一个演化的过程：
HR转型1.0：从关注活动，到关注成果
1996年，《财富》专栏刊出“炸掉你的人力资源部”一文，引起强烈反响。争论者分为两派，但挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。关键时刻，尤里奇站了出来。在对形势一番分析之后，尤里奇找到了突围之法。
通过重新界定问题，尤里奇巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他指出，是否废除人力资源部门的问题，讨论价值不大；同时，他提出了一个替代问题：
人力资源部门如何才能真正创造价值？
他已经想到了一个让众人折服的答案：
若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；
人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。
此言一出，语惊四座。事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。
戴维·尤里奇没有仅仅停留在理念上。在对惠普等优秀企业的研究基础上，尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：
推动战略执行、
促进组织变革、
提升专业效率、
塑造敬业队伍。
这一四成果/角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四成果/角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。
HR转型2.0：价值是由客户界定的
仅仅关注成果是不够的。德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太“热衷于推动他们的套装计划。” 也正是这个原因，职能部门往往带着“官僚”的烙印，被业务部门敬而远之。
另一位管理学大师麦格雷戈（XY理论的提出者）则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：
如果职能部门和业务部门能够有效协作，
那么他们之间只能是一种关系：
专家与客户。
任何职能部门所扮演的适当角色，
“都应该是向管理层提供专业协助”。
麦格雷戈进而指出，职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。
“最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”
尤里奇则在此基础上，提出了人力资源管理的价值新主张：
价值是由接受者而非提供者决定的。
尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：
HR部门要清楚地说明：
谁是接受者，以及
他们将从HR部门的服务中接受到什么。
“对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。”
HR转型3.0：业务是人力资源工作的起点
但不久之后，尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候，客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。那些忙着“满足客户需求”的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。
要避免这个尴尬的结果，HR必须超越满足客户需求的阶段。作为方法论的专家，HR要能够与业务部门的领导者一起，回到业务和经营当中，将解决业务和经营中的问题，作为人力资源工作的起点。开篇的选择题及随后所举的案例，正是为了说明这一点。
这就是HR成为战略性业务伙伴的三道坎：
从关注活动，到关注成果和贡献。
从以专业为起点，到以客户需求为起点。
从职能和专业视角，到业务和经营视角。
在本书的撰写当中，尤里奇依然遵循了“理念-工具-案例”的实用手法。在提出了“从业务出发”的理念之后，书中提供了具体的四步骤方法，来帮助企业设计人力资源转型方案，最后几章更是介绍了伟创力、辉瑞、英特尔等多家公司的转型案例。
这是尤里奇HR转型系列著作中承前启后的一本，相信本书会为中国企业的人力资源转型提供有益的帮助。
康至军
HR转型突破中心创始人
《HR转型突破》《事业合伙人》作者
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