【大消费】轻奢行业的前世今生：买不起LV？来一个Coach

导语：2008 年金融危机之后，美国、欧洲等主要奢侈品消费国家和地区经济疲软，中产阶级几乎离开了奢侈品市场。中国作为奢侈品的另外一个重要市场也受到影响。但轻奢品牌以“可负担的奢侈品”为突破口，成为了传统奢侈品的替代品，填补了奢侈品和大众消费品之间的市场空间。轻奢行业的前世今生，到底是怎样的？请看本篇文章解读。

轻奢的定义和特点

何为轻奢？

轻奢，英文中通常被称为 Accessible luxury 或者 Affordable luxury，对于轻奢的定义市场上各有各的说法。

英国 independent 报纸定义：轻奢是一个平等的途径，品牌的目标不高，但宽，是广泛的中产阶级消费者争相抢购的地位象征，且提供的价格是合适的。

拥有奢侈品的“ 基因” 。轻奢品牌在设计上具备一定的设计感，在品质上具有奢侈品的质感。在营销上重视塑造高端的品牌形象，在高档百货或者核心商圈中，经常看到轻奢品牌与 LV、Tiffany 等传统奢侈品大牌们毗邻而居，在消费者心中塑造高大上的品牌形象。

高性价比——300美金门槛。轻奢消费，首当其冲就是价格，不少已经成为轻奢一族的当时“入伙”考虑到的也是价格——既能满足奢侈之心，又能在钱包的承受范围内。不像传统奢侈品动辄几千美金的价格，300 美元被认为是轻奢的门槛。拥有比肩大牌奢侈品的品质、设计和营销体验，价格却远低于大牌奢侈品，轻奢之“轻”目标消费人群年轻化。

尽管大牌副线开辟了轻奢的概念，但真正将轻奢作为市场定位和营销理念，并真正开拓出一片“轻奢”市场的是将如 Coach、Michael Kors、Kate Spade、FURLA、等二线品牌公司。

Coach： 轻奢行业的开拓者

Coach 是轻奢品牌的鼻祖，是他们最先将自己定位为轻奢品牌，并且成功地做大了轻奢市场。

Coach 品牌创立于 1940 年，在 80 年代时以其耐用的品质成为美国职业女性的象征和美国家庭的最爱。时尚行业变幻莫测，在 Coach 的发展历史上也数度经历浮沉。在 90 年代，美国上班族的穿着与公文包逐渐换成更加时尚的款式，设计时尚的欧洲精品 LV 和 Gucci 等品牌也开始进入美国市场，这都冲击到传统保守的 Coach。然而 Coach 的平均售价为 200 美元，不到欧洲精品的一半，但品质“牢固耐用”。基于此，公司内部讨论出“唾手可得的奢侈品”（轻奢）这一定位，希望提供给消费者一个替代选择。当时在美国，Coach 锁定处于顶端的 20%的家庭，其他欧洲品大概只锁定 3%。因此公司得出此定位，并开始改变产品，使其变化更多且更加时尚。

紧接着，加快新品上市速度，门店毗邻其他欧洲名品店，以分流顶级客户。据此，Coach 开拓了平价精品的模式。

2000 年，公司成功上市，并在上市后每年以20-30%左右的增速快速发展，每年的营业收入也由 6亿美元增长到32亿美元 。2008 年金融危机，Coach 的营收出现了短暂的下滑，但在后金融危机时代，Coach快速发展并推动了整个轻奢行业的发展，2010-2012 年间 Coach 年平均增速高达15%，是 Coach 发展的高峰期。

历程：快速崛起也快速倒下

作为美国高端品牌的代表，Coach 在与欧洲奢侈品牌的竞争中并未固守高级奢侈品的路线，而是讨巧的定位“平价奢侈”，开辟了新的市场，找到了品牌的增长空间。但同时，由于更多品牌开始进入这个市场的中间地带，竞争愈发激烈，Coach在自己开辟的市场中迷失了自己。

盲目进行品牌扩张，严重稀释了品牌形象。Coach 不再以品质、设计吸引顾客，而是大量开店并尤其是工厂店（也就是专卖打折商品的奥特莱斯店），利用折扣优惠留住客户。在北美地区，公司标准零售店门店数量由 2003 财年的 156 家变为 2013财年的 351 家，年增速 8%，而工厂店数量，由 2003 财年的 76 家变为 2013 财年的193 家，年增速 10%。在 2002 年前，COACH 在北美地区的折扣店距离核心商业圈的距离是 50 至 100 公里，但是到了 2012 年，这一距离缩短了 30 公里。这意味着正价店与折扣店之间的区隔在弱化，会拉低品牌的调性。COACH 全价店每平方英尺的销售额由 2012 年的 933 美元下降到 2014 年的 682 美元，这跟折扣店选址不无关系。

美国零售专家 Robin Lewis 估计，COACH 超过 70%的利润都来自折扣店。2010 年-2013 年间，也就是 Coach 引领的轻奢风尚快速发展的时期，Coach 的工厂店以每年新增几十家的速度增长，而标准零售店几乎没有增长。

Coach  逐步丧失品牌定价权。其毛利率不断下滑，北美地区的同店销售额也在不断下滑。

Coach 的重新崛起：轻奢行业不只是靠价格取胜

2013 年 Coach 的管理层意识到问题之后，开启了 Coach 的转型计划。首先， 定位现代奢华，削减促销活动 。

Coach 开始重新定位自己为现代奢华，逐步摆脱对工厂店的依赖，并且大规模的调整和关闭店铺。同时，Coach 一直在着手翻新门店，将其打造得更为时尚高端。在全球范围内增开新的现代奢华概念店，翻新 40%的店铺。而在未来，为了避免沦为奥特莱斯品牌，或将终止 Coach 参与百货店的促销活动，甚至有可能减少 Coach百货门店数量。

其次， 挖脚奢侈品牌高管，积极研发产品 。

Coach 花高价挖来有多年奢侈品从业背景的 Stuart Vevers 来主持设计工作，直接反映的是 Coach 一颗走高端化路线的心。

在 Vevers 加入之后，Coach 的产品开始脱去“老气”的标签，变得更加时髦可爱，并在 Vevers 的带领下 Coach 于 2014 年开始积极参加纽约时装周等活动，增强自身的时尚信誉度。COACH 还推出了一些价格更高的产品，比如 795 美元的 Dakotah Fringe 手袋。日本投行 Nomura 的报告显示，2015 年 COACH 手袋有三分之一的售价超过 400 美元，而在 2014 年，这个比例只有五分之一。

最后， 购建全渠道营销网络，重视数字化营销 。

Coach 现在依旧保持了多渠道的销售路径。在商场，百货公司的店中店和Ooutlets 都会进驻，Coach 在中国、美国，日本三个主要市场都开设了自己的官方网站，顾客可以完成购买和交流。但 Coach 也尽量在实体店和网络渠道上都能做到统一的体验，即便在互联网上完成购买，都可以拿到实体店里接受服务和护理。

结果 ： 转型现成效，Coach  业绩恢复

经过 2014-2015 年业绩下滑后，公司业绩从 2016 年第四财季开始全面复苏。公司 2016 财年第四财季盈利 8150 万美元，同比增长 596.58%。公司 2016 财年第四财季营业收入 11.55 亿美元，同比增长 14.99%，2016 财年全年营业收入同比增长7.16%，净利润同比增长 3.86%。第四财季 Coach 品牌北美同店销售终于录得 2% 的增长，其中电商的强劲表现贡献了 1% 的同店增幅，这也是该品牌过去三年最大市场首次录得正增长。因为季报的良好表现，公司的股价也大涨。

轻奢品牌在中国有广阔的市场空间

根据瑞士信贷发布的《2015 年全球财富报告》，以美国中产的定义是拥有 5-50万美元的财富为基准，按照 IMF 提供的购买力平价（PPP）数据定义其他国家的中产阶级，我国中产阶级是拥有 2.8-28 万美元财富的人群。2015 年全球有 6.64 亿成人属于中产阶级，占全球总人口的 14%。庞大的中产阶级人口基数以及未来巨大的成长空间，轻奢品牌存在深厚的客群基础。以 300 美金的轻奢品牌的主力价及 格以及 1.09 亿的中产阶级人数做估算，我国轻奢品的消费金额可以达到两千亿元的规模。

消费观念的变迁利好轻奢消费

其一，因为政策在中国的不断推行落地，所以送礼的购买需求减少，自用更多，消费者习惯上有了变化，奢侈品更多意味着生活品质要求，而不再是面子需要。

其二，80 后 90 后中国消费者正蓄势待发，有望取代出生于上世纪 50、60、70年代的消费者成为中国消费市场的主导力量。新生代消费者更加追求个性化，去LOGO 化，而不是一味地追求大品牌，这对历史相对短暂的轻奢品牌也是一重利好。

其三，互联网普及，人与人之间信息交换加速，极大促进了时尚理念的同步，消解了所谓“奢侈”的神秘感。对于高品牌溢价的传统奢侈品，消费者具有更加理性的观点看待。

总而言之，中国市场的消费者日渐成熟和理性，愿意为品质和个性化的消费买单，对品牌的盲目崇拜已经过去。轻奢消费是追求品质和价格的平衡，在消费升级的大环境中具有很大的空间。

轻奢品牌在中国的渗透率有限

相较传统的奢侈品牌集团，轻奢品牌公司在中国区域的渗透率还比较有限。传统的奢侈品集团，比如 LVMH 和开云集团，其在亚洲地区（除日本）的收入占比分别为 27%和 35%，基本上占据三分之一。而轻奢三巨头除了 Coach 以外，基本市场还是在美国和北美地区，Mi

如果不考虑海淘、旅游消费等的影响，轻奢品牌在中国市场的潜力还未完全释放。

转载自：东北证券

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