要带好团队，先学会这10招

1997年6月，阿伯拉肖夫开始接管“本福尔德号”（Benfold），。虽然装备精良，但是“本福尔德号”依然存在一些问题，比如，船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌待在这艘船上，他们甚至想赶紧退役。然而，两年之后，这种情况彻底发生了变化，“本福尔德号”上全体官兵上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂，“本福尔德号”变成了美国海军的一只王牌驱逐舰。

真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。

无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。

在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。

“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意——可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。

发现这些问题之后，阿伯拉肖夫决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让水兵们能够直接地跟他进行交流。通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系，达成一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。

在与水兵们谈话后，阿伯拉肖夫意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，也要对它们进行分析。

在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对他说：“长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。”这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在阿伯拉肖夫看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。如果他的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那他就应该知道。只有这样，才能真正做到“有效沟通”，彼此之间的协作才能变得更加顺畅。 当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟上司坦诚相见。

人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹—它不仅能够维系一个社会的运作，，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。

另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。

阿伯拉肖夫的一位名叫厄弗·雷夫金的朋友对他说“信任也可以创造利润。”

他曾经为自己的员工装了打卡机，这样可以监督每个员工每天的工作时间，结果这在员工当中带来了很大的不满。“这难道不是一种缺乏信任的表现吗？”于是他决定取消打卡制度。结果，不仅没有人缺勤，而且很多人的工作时间都超出了8个小时—因为他们感到自己获得了信任。

还有一次，厄弗用3.5万美元的年薪聘请了一位管理员专门负责看管工具。可当他来到工厂的时候，却发现工人们正在排成长队，等着领取工具。到了晚上的时候，工人们又不得不排成长队把工具交还给管理员。他意识到自己的决定是错误的，于是他撤消了工具存放室，并为管理员重新安排了工作。结果呢？在接下来的一年里，他只花了2000美元来补充丢失的工具。这件事情再次说明，信任是可以创造利润的。

有一次，阿伯拉肖夫坐在甲板上，看着水兵们用油漆把船上的消防装置粉刷成鲜红色。大家工作得非常卖力，可问题是，由于使用的工具不够专业，油漆溅得到处都是，结果把前一周刚刚粉刷完毕的灰色地板弄得一塌糊涂。结果又不得不重新粉刷一次。这些人到底怎么啦？为什么他们没有意识到自己实际上是在自找麻烦吗？虽然内心充满怒火，但他还是努力克制住了自己，没有训斥，而是向水兵们解释他们错在那里，并就这件事情提出了自己的建议，水兵们也很快接受了他的建议。

阿伯拉肖夫非常清楚地知道用什么方式能得到自己想到的结果，所以他克制住了自己的情绪。他想让水兵们意识到自己就是“本福尔德号”的主人，让他们意识到这就是自己的船，并进而通过自己的努力把它变成太平洋舰队中最优秀的舰艇。

事实上，冒险进行新的尝试经常被认为是一种危险的举动。但阿伯拉肖夫相信，任何一个希望保持活力的组织都应当鼓励和提拔那些富有冒险精神的人——即使他们失败了。不幸的是，大部分组织都只会保护那些看上去永远不犯错误的谨小慎微者。如果一个人所有行动的目的都是为了不犯错误的话，他就根本不可能为本组织的发展做出任何贡献。

在第一次接到海上加油任务时，阿伯拉肖夫启用了两个没有经验的年轻人来完成，仅有一位有经验的水兵做指挥。对于水兵们来说，海上加油既是一件非常有趣的事情，同时又潜伏着巨大的危险，尤其是在天气不好的情况下，两艘船很可能会相撞，从而损坏船身甚至引起爆炸。所以这项工作要求水兵必须有非常专业的航海技术，在每次进行海上加油时，舰长都无疑是在拿自己的职业前途冒险。而两位新手却在阿伯拉肖夫舰长的鼓励下出色完成了任务。正是从那一天起，阿伯拉肖夫开始真正地成为了“本福尔德号”的领导者。

在海军当中，就和在公司里一样，人人都要按照标准流程（SOP）进行工作。毕竟，标准就意味着安全有效，它本身就是一种保证。而且按照SOP工作的人往往可以在出现问题的时候不用承担责任。从另一方面来说，这种人也很难取得出色的业绩。而且在大多数情况下，SOP也会误导人们舍本逐末，忘记了自己最根本的目标。大家常常为了完成那些烦琐的程序而浪费大量精力，有时甚至为了应付一次领导视察而忙上很长时间。只有那些敢于打破常规的人才能够取得进步，实现革新。因为无论是取得进步还是实现革新，你都必须具有丰富的想像力——当然，同时必须兼顾可行性——并为可能发生的变化做好充分的准备。这种人总是在不断寻找新的方式来完成自己的工作，并能够以一种非常积极的态度看待和解决新出现的问题。要想革新，你就要不断打破成规。

一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，能让人们相信自我并热爱工作。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。管理一艘舰艇是一件非常复杂的工作，它需要的是大脑和激情，而不是蛮力。只有那些具备足够的能力和自信的水兵才能处理船上各项复杂的事务，并最终胜任自己的工作。

在管理“本福尔德号”的过程中，阿伯拉肖夫给予了年轻人充分的信任和尊重，让他们成为快乐而积极的人。与惩罚相对而言，表扬往往更能促使人们往正确的方向发展。可事实上，有多少经理能够注意发现下属的优点呢？大多数的管理者实际上一直在处心积虑地从下属的工作当中挑毛病。即便在与上司打交道的过程当中，这种原则也同样适用：帮助他们变得更加成功，永远不要贬低他们的工作。如果你想要在任何一个大型的机构里取得成功的话，一定要充分了解上司的处境。预知他们的需要，关心他们可能会遇到的问题，让他们感觉更加良好，让你变得不可或缺。当他们真正感到自己已经离不开你的时候，他们就会竭力帮助你实现你的目标。

对于任何一个组织来说，在确立团队意识的过程中最困难的一件事就是：让人们暂时放开个人意见上的分歧，能够为整体的利益共同协作。想想看，如果工程师不能让螺旋桨旋转，并把“本福尔德号”送到目的地的话，即使有再精密的武器，那又有什么意义呢？领导者的任务就是组建一支尽可能优良的团队，对其进行训练，然后在可能的情况下找出一种最好的方式，让所有的团队成员为了总体利益不断努力。

阿伯拉肖夫曾经问：“到底是什么使您当初从众多候选人中挑选我呢？”佩里博士回答道：“迈克尔，我在政府部门和企业中有过四十多年的工作经验。我本来可以挑选一名最聪明的助手。可问题是，我发现最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。从这个角度来说，你是最合适的候选人。”

从某种意义上来说，我们已经沦为工作的奴隶，即便在休假的时候，我们也会带着移动电话或者是笔记本电脑，我们随时都可以开展工作。试想一下，如果你每周工作70或80个小时，而且从来不会让自己休息一下，换换大脑的话，你的精神世界就将逐渐变得干涸，很快你就会失去对生活的热情。

无论你所在的组织属于什么性质，你都可以想出一些办法来改善下属们的生活，整个组织的士气都会有所提高，而且在你的组织当中工作的经历很有可能会成为他们一生中的美好回忆。对于“本福尔德号”来说，取得出色成绩的秘密就在于：让大家玩得开心!

最后，让我们一起牢记成功管理者的第一个原则：要永远乐观！这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！

记住：这是你的船！要让它成为最好的！

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